I slutet av maj fick 15 000 elever beskedet att deras skola ska läggas ned eller säljas. Kent Werne berättar om John Bauers succéartade uppgång och skandalomsusade fall.
Det började som en framgångssaga. Hösten 2000 startade Rune Tedfors – en före detta yrkesofficer med näsa för affärer – sitt första fristående gymnasium i Jönköping, döpt efter trollkonstnären John Bauer. Och eleverna strömmade till, liksom pengarna. Tedfors spred snart konceptet till fler orter och lät andra skolentreprenörer hoppa i båten.
På tre år växte koncernen med 1 000 procent. I mitten på 2000-talet var John Bauer-gymnasierna, som samlades under Ultra Education AB, landets största skolkoncern med 8 000 elever och en omsättning på 700 miljoner kronor. En friskolejätte var född.
Det gick så bra att man började blicka utanför Sverige, mot Norge, Danmark, Spanien, ja till och med mot Indien. ”Tillväxten känner inga gränser”, skrev Dagens Industri 2005.
Tedfors belönades med flera fina priser, utsågs till årets entreprenör och årets varumärke. Samtidigt passade han på att belöna sig själv och minoritetsägarna med rejäla vinstutdelningar. Totalt 190 miljoner mellan 2005 och 2008.
2007 avslöjade TV4-nyheterna att ägarna hade plockat ut ännu mer i samband med en intrikat omstrukturering. Tre år senare nystade ÖP vidare i fallet. Man kom fram till att Tedfors & co bildat ett nytt moderbolag (JBO), sedan köpt skolorna av sig själva till högt uppskruvade priser, och tjänat 360 miljoner på affären.
Pengarna räckte dock inte till, så man intecknade framtida vinster genom att skriva ett skuldebrev på 200 miljoner.
I oktober 2008 gjordes det slutliga klippet när koncernen såldes till det danska riskkapitalbolaget Axcel. Priset är okänt, men det rörde sig om minst 300 miljoner kronor. Tedfors blev stormrik, samtidigt som riskkapitalbolagen gjorde entré i skolvärlden.
Axcels svenska ansikte Vilhelm Sundström såg friskolemarknaden som en ”unik möjlighet”: Stabila intäkter och hyggliga vinstnivåer, liksom utrymme för expansion genom förvärv av mindre skolbolag. Allt finansierat med skattepengar.
Redan från början var siktet inställt på en relativt snabb ”exit”. Normalt äger Axcel sina ”portföljföretag” i 5–6 år. Målet är att sälja till ett högre pris än man köpt för, och på så sätt generera en rejäl avkastning.
Ledningen lanserade nu en ny pedagogik, ett så kallat ”entreprenöriellt lärande”, där eleverna skulle få jobba mer självständigt. 2011 synades strategin av några forskare i entreprenörskap som misstänkte att ”begreppet snarare används för att öka vinsten på ett sätt som leder till uteblivet lärande och försämrade framtidsutsikter för eleverna”.
När Skolinspektionen granskade John Bauer-Gymnasierna 2012 kunde man konstatera att ”undervisningen ofta bedrivs i längre lektionspass som domineras av självstudier”, och man fann ”stora brister i arbetet med att planera, följa upp och utveckla utbildningen”. På flera skolor gick 30 procent av eleverna ut gymnasiet utan grundläggande behörighet till universitets- och högskolestudier.
Kritik kom också från lärarhåll: Toppstyrt, inga läroböcker, personalbrist. Statistik från Skolverket visade att John Bauer-gymnasierna hade två heltidslärartjänster färre per hundra elever än snittet, vilket ledde till ökad stress och utbrändhet enligt lärarfacket.
Ledningen lovade skärpning, samtidigt som koncernen döptes om till JB Education. Det signalerades nystart och kvalitetschefen Anders Mebius försökte hålla humöret uppe: ”Vi är duktiga på att behålla eleverna”, sa han till TT.
Men det var man inte. När elevkullarna krympte minskade söktrycket till JB, och vissa skolor sägs ha gått back. Man aviserade nedläggning på några orter.
Förra veckan kom till slut beskedet att Axcel lämnar skeppet helt och hållet, att minst fyra skolor läggs ner och att resten ska säljas styckevis. Vilhelm Sundström meddelade att Axcel inte var beredda att skjuta till mer pengar för att täcka upp förlusterna.
Den senaste årsredovisningen, som gäller för 2012, har inte släppts. Så det är omöjligt att kontrollera hur mycket man gått back senaste året, eller om man ens gjort det.
Dagens Arenas granskning visar dock att koncernen gick plus senast 2011, och att en kvarts miljard slussades från skolorna till moderbolaget i form av koncernbidrag under tre år. Man använde en del av överskottet till att betala räntor, amortera skulder och shoppa mindre skolbolag, men det ansamlades ändå kapital i toppen.
Ett av argumenten för vinstdrift i välfärden är att ett företag måste tillåtas ”bygga upp en vinst för att ha när det blir dåliga tider”, som en lärare i ekonomi på John Bauer-gymnasiet i Östersund uttryckte det till ÖP.
Men Axcel agerade efter en annan logik. En kvalificerad gissning är att man såg sämre tider framför sig och valde att lösa in markerna innan förlusterna blev kännbara. Dessutom närmade sig ändå den bortre parentesen för vad Axcel betraktade som en rimlig längd på ett ägarskap.
I sin årsredovisning (2010) påpekar Axcel att det är viktigt att ”våga säga nej tack”. Vilket man nu gjorde. Lite i förtid.
Snipp snapp snut, så var framgångssagan slut.
Kent Werne är frilansjournalist och har granskat vinsterna och riskkapitalbolagen i välfärden sedan 2010.
Följ Dagens Arena på Facebook och Twitter, och prenumerera på vårt nyhetsbrev för att ta del av granskande journalistik, nyheter, opinion och fördjupning.
