Politik på riktigt

politik Politik handlar om mer än vilja, det krävs också kunskap om själva spelet. Irene Wennemo avslöjar de bästa knepen i sin nya bok, och här kommer ett smakprov om Regeringskansliets hissningar.

När jag var ny som statssekreterare fick jag frågan om utstationering av utländsk arbetskraft på mitt bord. Det hade varit en laddad fråga i Sverige alltsedan konflikten mellan Svenska Byggnadsarbetareförbundet och det lettiska byggbolaget Laval. Socialdemokraterna hade lovat att riva upp lex Laval, lagen som trädde i kraft efter EU-domen som följde på konflikten. Vidare hade man sagt att utstationeringsdirektivet borde omförhandlas. Dessutom fanns ytterligare några andra utfästelser och EU-krav kopplade till utstationering som skulle hanteras under mandatperioden. Jag kände mig ganska uppgiven över hur allt detta skulle gå till.

Min bild var att utstationering och den svenska modellen var högsta prioritet hos statsministern, men plötsligt kom jag i kontakt med en enhet i Regeringskansliet som hade till uppgift att verka för ett främjande av den inre marknaden i EU. De såg som sin arbetsuppgift att motarbeta alla hinder mot fri rörlighet inom Europa. Denna enhet slängde in en massa grus i vårt maskineri. Bilden som förmedlades till mig var att det handlade om människor som inte förstått att det nu sitter en socialdemokratiskt ledd regering. Konflikten om utstationering verkade gammal. Tjänstemännen var rejält nedgrävda i skyttegravarna.

Jag insåg efter ett tag att i denna fråga finns en genuin konflikt mellan två perspektiv. Socialdemokraterna, liksom de flesta andra partier i Sverige, är för frihandel och fri rörlighet inom EU. Våra motståndare upplevde med full rätt att de slogs för en frihandel som också socialdemokrater hade prioriterat sedan partiet bildades. Men när det gäller utstationering krockar synen på frihandel med den svenska arbetsmarknadsmodellen, som är minst lika viktig för Socialdemokraterna.

Sverige vill underlätta den fria rörligheten av tjänster i EU. Det är viktigt för det svenska näringslivet som exporterar tjänster till andra länder. Samtidigt vill regeringen att de företag som utstationerar till Sverige ska anpassa sig till den svenska arbetsmarknadsmodellen. I Sverige sätts inte minimilöner av staten, utan av parterna på arbetsmarknaden. Det gör det, det måste erkännas, svårare för utländska företag att veta vad som gäller i Sverige. Att Sverige har speciella regler för att fastställa löner legitimerar också att andra länder sätter upp specialregler för hur företag ska anpassa sig till deras regler.

I denna avvägning mellan två legitima perspektiv lade en borgerlig regering lite större tonvikt vid frihandel, medan en socialdemokratisk lade lite större vikt vid den svenska kollektivavtalsmodellen. Inte i något fall betydde detta att regeringen tyckte att det andra perspektivet var oviktigt. Den nya socialdemokratiskt ledda regeringen behövde alltså hitta en ny balanspunkt. Det gick inte att göra utan att hissa frågan till politisk nivå. I den första konflikten – och den kan handla om vad som helst, vad en minister ska säga på ett EU-möte, hur ett direktiv till en utredning ska utformas eller något annat – måste en avvägning göras som uttolkar hur den nya regeringen ser på balansen. Och den ”förlorande” sidan kommer inte att ge sig frivilligt. Det är dess jobb att bevaka sitt perspektiv.

När jag hade förstått och accepterat denna enhets legitima uppdrag blev det lättare. Vi på arbetsmarknadsdepartementet kunde beskriva vad vi gjorde för att hantera krav från EU och de krav vi ställde på fackförbunden för att de skulle skicka in utstationeringsavtal till Arbetsmiljöverket som företag från andra länder kunde förstå sig på. Om utländska företag ska kunna konkurrera på lika villkor med svenska byggföretag behöver de ju i förväg veta vad det kostar att ha utstationerade arbetstagare i Sverige.

Regeringskansliet är en stor förhandlingsorganisation där ständigt olika perspektiv brottas med varandra. I nästan alla frågor finns olika legitima perspektiv. Om regeringen ska kunna ta gemensamma beslut behöver det i varje fråga ske en avvägning mellan dessa. Instrumentet för att lösa ut konflikterna som uppstår i en gemensam beredning är att hissa frågan från departementssekreteraren upp till, om det krävs, statsministern. I praktiken löses nästan alla dessa konflikter och avvägningar på lägsta nivå. Men tillräckligt många frågor hamnar på politisk nivå för att hålla statssekreterarna ständigt sysselsatta.

När en fråga hamnar där försöker statssekreterarna bli överens med varandra. Om de inte klarar det finns vanligtvis två varianter. Antingen hissas konflikten vidare till ministrarna eller så hamnar frågan direkt på statsrådsberedningen för en så kallad avdömning. I enpartiregeringar är det statsministern som får sista ordet. I flerpartiregeringar brukar frågan hanteras lite olika beroende på om det är en konflikt inom ett parti eller mellan två partier. Om konflikten är mellan partier brukar samordningskansliet på statsrådsberedningen ta ansvar för bedömningen. Blir inte partierna överens där heller så kan det vandra ända upp till partiledarnivå. Om konflikten är mellan två ministrar från samma parti försöker de vanligtvis lösa den i ett eget partispår, där den egna partiledaren får det slutliga ordet.

Om en minister ständigt springer till statsministern för att övertyga honom eller henne om hur rätt ministern har, kommer denna person snart anses vara helt hopplös.

En självklar prioritering på varje departement är att frågor ska avgöras på så låg nivå som möjligt. Det gör livet drägligt för den politiska ledningen och det gör besluten bättre. Ju högre upp frågan avgörs, desto mindre känner de som ska fatta beslutet till om detaljerna i frågan. Risken för dåliga beslut blir större. Att hissa en fråga ökar också risken för förluster. Om en minister ständigt springer till statsministern för att övertyga honom eller henne om hur rätt ministern har, kommer denna person snart anses vara helt hopplös. Detta måste sparas till frågor som är avgörande för statsrådets framtid.

För att frågorna ska kunna avgöras på så låg nivå som möjligt behöver det dock ske några hissningar tidigt under mandatperioden. Så länge inte en ny regering har avgjort vad som är deras avvägning i olika strategiska frågor gäller den gamla regeringens bedömning.

När den här typen av konflikter dyker upp kan man uppgivet tänka ”Varför tjafsa om dessa ord?” Spelar det så stor roll vad som står i några punkter i ministerns tal inför ett EU-möte? Jo, politik är i stor utsträckning ord och blir man överens med andra departement om hur en avvägning ska uttryckas kan det återanvändas en massa gånger. Dessa nya ord kommer att tolkas och få betydelse i en mängd olika sammanhang. Lyckas parterna i hissningen med att hitta en ny avvägning, vet alla vad som gäller till nästa gång, då frågan kan röra något helt annat. I bästa fall dröjer det innan de politiska ledningarna måste in i samma fråga igen.

Att hitta fram till en hållbar kompromiss mellan två perspektiv är inte enkelt. En ny politisk ledning behärskar ofta inte frågan i hela sin komplexitet. Ofta vill de bara ha konflikten överstökad. Den som statsrådet eller statssekreteraren diskuterar med är dessutom en kollega som han eller hon behöver samarbeta och ha en god relation med framöver. I detta läge faller många lätt i fällan att antingen skriva något som skyler över konflikten, men som inte ger någon vägledning till hur den nya regeringen ser på avvägningen, eller att hissa frågan vidare, så att någon annan får lösa den. Längre upp kan de ännu mindre om frågan och kompromissen riskerar att bli ännu sämre.

Förhandlingsstrategier

När de ringer en sen fredag eftermiddag från Regeringskansliet vet man vad det gäller. Man har redan mentalt checkat ut från jobbet. Tankarna rör sig kring middagsplaner eller så sitter man redan i bilen på väg till landet. Det sista man vill efter en jobbig vecka är att råka ut för en hissning.

Hissningar har nämligen en tendens att dyka upp just sent på fredag eftermiddag. Då har tjänstemännen försökt lösa konflikten hela veckan och vill bli färdiga innan de tar helg. Fördelen med detta är att de man bråkar med också vill bli färdiga. Att orka samla ihop sig för en konstruktiv konfliktlösning är det bästa man kan göra, samtidigt som kroppen skriker efter ledighet. Skjuter man på det kan det lika gärna dyka upp nästa fredagseftermiddag. Det är ingen slump att viktiga förhandlingar ofta slutar mitt i natten. För att orka med smärtsamma kompromisser måste viljan att komma till avslut vara stark.

I ett första steg behöver man prata med sina egna tjänstemän både om sakfrågan och om processen. Statssekreterarens uppgift är att försöka lösa konflikten, inte bara att knuffa den vidare till en ny nivå. Det är viktigt att försöka förstå vad som verkligen är problemet och att inte vara alltför fångad i vad departementet vill uppnå. För att orka driva en fråga i Regeringskansliet mot ett departement med en kanske starkare position utmålar man ibland motståndet som rena mörkerkrafter. Att det kan kännas på det sättet är djupt mänskligt. Det är emellertid inte speciellt fruktbart om det ska vara möjligt att komma fram till en kompromiss som fungerar för båda parter.28

Inledningsvis behöver man försöka förstå vad som ligger i det andra departementets intresse. Genom att identifiera vad som är viktigast för den andra parten, blir det mycket lättare att komma fram till lösningar som kan vara rimliga för båda två. Men att förstå detta är inte alltid enkelt. Ibland vet de som förhandlar inte ens det själva. De har fått i uppdrag att inte släppa en djävul över bron och står där och fäktar ilsket. Vilken fråga de egentligen bevakar har de inte alltid koll på.

I stället för att låsa fast sig ska man försöka vara två parter som försöker lösa ett gemensamt problem, på ett sätt som fungerar bra för båda. Det gör man inte genom att återigen dra alla goda argument för en viss typ av lösning. Det är för det mesta bättre att ställa sonderande frågor om vad som är viktigt för motparten och vad det är i förslaget som diskuteras som riskerar att leda till problem. I vissa fall kan det vara möjligt att tillgodose motpartens synpunkter, utan att det går ut över vad det egna departementet vill uppnå.

Det blir sällan precis som man själv vill i en hissning.

Det finns några saker att tänka på i dessa lägen. För det första, diskutera internt hur en möjlig kompromiss kan se ut. Det blir sällan precis som man själv vill i en hissning. Argumenten kan vara hur vackra som helst. Det är den politiska ledningen som behöver sätta ned foten om hur en kompromiss ska kunna se ut. Motparten i en hissning behöver kunna peka på vad han eller hon har vunnit. Ställ krav på att tjänstemännen tänker ut möjliga strategier framåt. Finns det några kompromisser som de inte testat än? Vad skulle kunna göra en förlust mindre smärtsam? Har de hanterat hissningsprocessen på ett bra sätt? Ju mer man vet innan samtalet med motparten – som antagligen också är trött och grinig om det är en sen fredagseftermiddag – desto bättre är det.

Arbetsmarknadsminister Ylva Johansson, med gedigen erfarenhet av att vinna förhandlingar i Regeringskansliet, brukar säga att man ska vara som vatten. Möter man ett hinder på sin väg, får man helt enkelt ta en annan väg. Det brukar för det mesta finnas flera olika vägar framåt. Ibland behöver en smärre reträtt göras. Men det gäller att inte glömma vart man är på väg.

Det viktigaste bör man ha gjort redan innan hissningen på fredag eftermiddag. Om en motpart är tydlig och konsekvent med vad de anser vara viktigt, är det lika bra att ha med detta perspektiv från början. Det är ingen idé att lägga tid på något som de helt säkert kommer att försöka stoppa. Att sätta upp denna typ av restriktioner gör arbetet knepigare, men kan leda till ett bättre resultat i det långa loppet. Att ta motpartens synpunkter på allvar skapar också tillit. I stället för att bara säga nej, kan motparten börja bidra konstruktivt till arbetet.

Om till exempel ett internt arbete pågår för att hitta förslag som kan minska fattigdomen bland barn, kommer frågan om hur förslagen påverkar föräldrarnas drivkrafter att ta ett arbete snabbt att dyka upp. Ett enkelt sätt att minska barnfattigdom är att höja försörjningsstödet (socialbidraget) för hushåll med barn. Det skulle vara ett målinriktat sätt att öka inkomsterna för de fattigaste barnfamiljerna. Problemet med ett sådant förslag är att det innebär att fler familjer kommer att få 100 procent i marginaleffekt. Försörjningsstödet minskar vanligtvis med en krona för varje ny krona socialbidragstagaren tjänar. Om föräldrarna börjar arbeta kommer de, i alla fall inledningsvis, inte få en högre disponibel inkomst. Om ökade marginaleffekter anses vara en avgörande invändning mot förslaget är det rimligt att redan inledningsvis slå fast att insatser för att minska barnfattigdom inte bör leda till ökade marginaleffekter. Det skulle självklart betyda att det är svårare att hitta bra förslag, men det betyder inte att det är omöjligt.

En annan strategi för att hantera en konflikt är att ta fasta på vad regeringen har sagt i regeringsförklaringen eller i någon annan överenskommelse. På politisk nivå kan man försöka bli överens med motparten om att denna linje också bör komma till uttryck i denna fråga. Men exakt hur detta ska ske kan kanske de opolitiska tjänstemännen lämna ett förslag om. Att skicka tillbaka en hissning till tjänstemän med vägledning om vad de politiska ledningarna är överens om brukar vara ett bra sätt att komma framåt. Ofta blir tjänstemännen då överens utan att de politiska ledningarna måste in i varje detalj.

Men det finns också andra varianter. I en hissning av ett lagförslag som skulle läggas av arbetsmarknadsdepartementet blev kompromissen att om Lagrådet, som skulle granska förslaget, hade synpunkter skulle lagförslaget omarbetas. Om inte, kunde departementet gå vidare med en proposition. För departementet var det ingen större uppoffring. Vi hade inte heller velat lägga fram förslaget om det fanns allvarlig kritik. För den andra parten i hissningen var det dock viktigt att veta att departementet var villigt att göra om lagförslaget om det blev kritiserat. I denna fråga utnyttjades en skillnad i inställning som fanns mellan parterna för att kunna bli överens. Arbetsmarknadsdepartementet trodde att Lagrådet skulle acceptera förslaget. Motparten i hissningen var orolig.

I förhandlingar finns en mängd olika skillnader i inställning som kan användas för att nå en överenskommelse. För ena parten är kanske principen viktig, medan den andra parten bara bryr sig om den praktiska lösningen i ett specifikt fall. I dessa lägen ska man leta efter lösningar som löser det praktiska problemet, men som ändå inte leder till att andra vid senare tillfällen kan hänvisa till en ändrad princip för att driva igenom liknande förändringar. Ibland tänker den ena parten långsiktigt, medan den andra tänker, eller tvingas tänka, kortsiktigt. Den part som tänker långsiktigt kan vara benägen att göra vissa eftergifter på kort sikt, för att vinna mer i det långa loppet. En annan skillnad som går att utnyttja i en regering är den mellan att verka och att synas. Man kan inte överskatta betydelsen av att lägga in frågor som handlar om vem som ska få presentera ett trevligt eller slippa offentliggöra ett dåligt förslag i en viss överenskommelse.

Slutligen kan olika prognoser användas för att bli överens. Om en part tror att arbetslösheten riskerar att stiga under det kommande året och den andra tror att det är mer sannolikt att den sjunker kan en kompromiss nås utifrån denna skillnad. Den ena parten kan till exempel lova att ett anslag ska omförhandlas om arbetslösheten börjar stiga.

Att parter har olika ingång i en konflikt är inte något man ska vara ledsen för. Tvärtom. Det ger utrymme för kompromisser som båda läger kan bli nöjda med.

Sedan finns strider där det är omöjligt att bli överens utan att någon tappar ansiktet eller riskerar en svekdebatt. Det kan vara en kollision mellan två partiers vallöften. Men det kan lika gärna röra sig om en strid inom ett parti. Partiet kan ha lovat saker som helt enkelt står i motsättning till varandra. Två ministrar kan tycka att de har precis lika stort mandat att driva sin linje – men det är omöjligt för båda att få rätt.

I de flesta situationer är det viktigt att komma i gång snabbt efter ett val. Annars hinner man inte med det som behöver göras under mandatperioden. När det gäller denna typ av till synes olösliga konflikter är det ofta tvärtom. Att riskera en snabb förlust genom att pressa igenom ett beslut från, i sista hand, statsministern är oftast dumt. Det som visar sig omöjligt och olösligt i dag behöver i ett senare skede inte alls vara lika låst. Går det att skjuta på en sådan förlust är det oftast bättre. Eller gör åtminstone nederlaget så litet och tillfälligt som möjligt. Mycket händer i politiken och saker kan hända snabbt. Andra partier eller det egna byter inställning. Det ekonomiska läget blir plötsligt bättre eller sämre. Det finns en mängd omvärldsfaktorer som kan förändras under en mandatperiod. Om ambitionen är att hantera en till synes olöslig konflikt på ett sätt som gör att ingen av de inblandade tappar ansiktet, kan lösningen mycket väl uppenbara sig senare.

Om man inte vill driva fram en överenskommelse på grund av att risken för en förlust är för stor, kan alternativet till en överenskommelse behöva förbättras. I bästa fall kan båda parter inse att det är dåligt att ta denna konflikt nu och att det är bättre att vänta och hitta en gemensam förklaring till varför frågan skjuts på framtiden som båda håller sig till. I andra fall kan det bästa vara att som en slingrande mask hålla sig borta från kroken. Det brukar ofta finnas goda, eller i alla fall hyggliga, argument för att skjuta på ett avgörande av en fråga.

Ibland uppstår en kultur mellan två departement som innebär att de ständigt delegerar uppåt. I stället för att lägga energi på att bli överens om vad som ska gälla skickar de konflikten uppåt, ibland hela vägen till statsrådsberedningen, för avdömning. Varje sådan hissning urholkar förtroendet för att dessa departement kan klara elementära arbetsuppgifter. Varje gång samordningskansliet på statsrådsberedningen går emot ett departement som har ropat ”vargen kommer” – utan att resultatet blir katastrof – får de samordningskansliet att inse att det är möjligt att köra över departementet igen.

Hissningar ska inte heller göras av pliktkänsla. Ibland orkar den snälla chefen eller ledningen inte säga nej till opolitiska tjänstemän som jobbat länge med en fråga som stött på ett omöjligt motstånd. Hissningar ska göras för att det gynnar det som ska göras på departementet. För varje gång en hissning görs, antingen den vinns eller förloras, konsumeras resurser från både det egna och det andra departementet. Resurser som hade kunnat användas till något vettigare.

Om den politiska ledningen tror att det är omöjligt att vinna en hissning bör departementet i stället lägga möda på att ta fram förslag som innebär att förlusten blir smakligare. När det gäller de mest strategiska processerna för departementet är det viktigt att den politiska ledningen ständigt är tillgänglig för tjänstemännen som jobbar med frågan. Försök att ha en öppen diskussion, inte bara om sakfrågan utan också om processen.

Det är också viktigt att statssekreteraren och ministern har en dialog om vilka frågor som ska hissas upp till statsministernivå, vilka frågor som ministern ska ta med sina ministerkollegor och vilka som bör stanna på statssekreterarnivå. Denna plan bör man emellertid inte prata högt om. Att framstå som ovillig att ge upp och villig att driva en konflikt hela vägen är något som kan göra andra kompromissvilliga. Att ha en minister som mer än gärna tar diskussioner med andra statsråd är utmärkt om framgång ska vinnas. I brist på en sådan minister är det i alla fall bra att de andra tror att man har det. Sämsta tänkbara är att tro att det går att hissa en fråga till sin minister, men att han eller hon inte vill, kan eller orkar bråka med ett annat statsråd. Samma sak gäller förstås också längre ned i organisationen. Frågor ska bara hissas om den överordnade chefen är villig att lägga ned tid på dem. Och tid är en ständig bristvara i Regeringskansliet.

Mycket av det interna arbetet i Regeringskansliet handlar om ideliga konflikter med andra departement och ministrar. Det finns ingenting som det inte är möjligt att bråka om inom en regering. I en sådan miljö är det lätt att ministern börja tycka att de enda som förstår hen är den egna politiska staben. Efter några misslyckade hissningar där statsministern gått emot ministern känner hen sig ensam. Som ett stackars offerlamm, som utåt måste försvara en hopplös regeringsintern överenskommelse som han eller hon inte egentligen själv tror på. Besluten i regeringen är kollektiva, men det är alltid den ansvariga ministern som ensam måste förklara besluten där ministern har blivit överkörd av de andra i regeringen.

När Britta Lejon fick avgå som demokratiminister år 2002 sa hon att hon varit utsedd till regeringens hackkyckling. Att sådana finns inser alla som följer politiken, men att någon inblandad erkänner det är mer ovanligt. Att en minister blir hackkyckling handlar delvis om hur hen fungerar i mediala sammanhang, men minst lika mycket om vilket inflytande hen har i regeringen. Olika ministrar har, vilket jag tagit upp i tidigare kapitel, olika möjlighet att vinna de interna striderna i regeringen. Alla kan dock göra det bästa av sin situation. För att lyckas med detta ska striderna tas för regeringens, inte för ministerns eget, bästa. Argumentationen ska inte vara att ministern tycker synd om människor eller organisationer som förlorar ett bidrag som till exempel finansdepartementet vill skära ned. Eller ännu värre, att ministern redan råkat lova dem pengarna i en intervju med media eller under ett möte. Om striden ska vinnas måste ministern visa att en nedskärning strider mot något regeringen eller partiet lovat eller att skadorna på regeringen blir stora om förändringen genomförs. I bästa fall hittas en alternativ väg framåt som upplevs som tillräckligt bra för den andra parten. Något som till exempel sparar lika mycket pengar, men är utformat på ett sätt som gör att regeringen (och självklart också den berörda ministern) inte får lika mycket kritik.

Ett annat sätt att undvika svidande nederlag är att bygga allianser. De flesta människor ogillar att bråka med dem som tidigare hjälpt dem att lösa problem. Politiska ledningar bör försöka hjälpa andra att lösa deras akuta problem. Ibland behöver de egna politiska tjänstemännen säga ja till vissa olägenheter för att hantera sådana hjälpinsatser. Men tacksamhetsskuld är bra att ha innestående. Som minister är det oundvikligt att ha konflikter och motsättningar med andra ministrar, men undvik onödiga konflikter. Det är fullt tillräckligt med de nödvändiga.

Ett ytterligare sätt att undvika förluster i en förhandling är att vara tydlig mot de egna tjänstemännen om vad som är viktigast. Om allt är lika viktigt får de ingen handlingsfrihet. De kan inte utnyttja förhandlingstillfällen där de kan behöva ge lite för att vinna mycket. Tjänstemännen måste få veta vad som är helt avgörande, vad som måste göras någon gång under mandatperioden och vad som vore roligt, men som inte framtiden som minister hänger på. Slutligen är det viktigt att vara tydlig med att vissa frågor inte är prioriterade alls. På alla departement finns vissa tjänstemän som brinner för några speciella frågor. Det är lika bra att vara uppriktig mot dem. Ge dem en chans att övertyga den politiska ledningen. Hjälper inte det, så säg helt enkelt att detta inte är prioriterat under de kommande fyra åren. Det kommer inte att betyda att de helt slutar arbeta med frågan, men de inser att de inte kommer få någon draghjälp av den politiska ledningen. Det kan låta bryskt. Men en politisk ledning behöver välja sina strider.

Ännu värre är det med det arbete som den politiska ledningen själva dragit i gång och några tjänstemän arbetat hårt med. Även i dessa fall kan det vara så att processen inte kan ros i land under mandatperioden. För de allra flesta är det jobbigt att lägga det de gjort i malpåse för att – kanske – tas fram under nästa mandatperiod. Inget blir dock bättre av att den politiska ledningen driver något de inte tror är möjligt att få igenom. Alternativet till att själva trycka på paus är att arbetet stoppas av någon annan eller misslyckas.

Slutligen, försök att vara trevlig, trots utmattning och irritation. Att förhandla är inte att skälla på motparten. Det sämsta man kan göra i dessa lägen, när en hissning håller på att förstöra ens fredagskväll, är att börja skicka sura sms eller mejl till kollegor. Det är mycket enklare att skriva något svidigt än att säga det. Den som ringer är alltid trevligare. Och får du sura eller arroganta sms, svara inte på samma sätt. Det finns inget lättare sätt att trappa upp konflikter och göra dem ännu svårare att lösa. Just i denna typ av pressade situationer är det lätt att göra dem till personliga vendettor i stället för ett gemensamt problemlösande.

Att driva en komplicerad process framåt i Regeringskansliet är som att springa ett stafettlopp. Alla, från den nyanställda departementssekreteraren till statsrådet själv, måste göra sitt bästa på varje distans för att processen ska bli framgångsrik. Och förstår inte statsrådet vilken roll hen har är det svårt att nå riktig framgång. Slutsträckan är alltid statsrådets egen. Det är då de sista hindren som står i vägen ska forceras. Förslagen ska förankras hos inflytelserika externa parter. Budskapet ska kommuniceras på ett vinnande sätt. Det kan ingen annan göra. Men att detta sista steg går bra bygger på att alla tidigare sträckor har sprungits på bästa sätt. Ingen minister kan rädda ett dåligt förslag med bra kommunikation.

Texten är ett utdrag ur boken Politik på riktigt – Handbok för sociala ingenjörer (Atlas 2020)

***

Följ Arena Essä på Facebook